欄目導航

總經理 張雨民

以國家名義注冊(cè)組建國家級的國有資産經營管理公司，以實現國有資産在市場運作中的增值最大化、創利最大化、融資最大化、再投入最大化，目前在國際上
，有且僅有新加坡政府成功地做到瞭(le)。新加坡這個國家級的國有資産經營管理公司，就是淡馬錫控股公司。

淡馬錫控股公司經營管理全新加坡的國有資産之所以運作相當成功，就得益於(yú)新加坡政府經營管理國有資産超前的市場化運作理念和完全公司化的經營管理機制
。也就是說，淡馬錫控股公司自注冊(cè)成立之日起，就完全獨立於(yú)市場，既不履行政府行爲的職能職責，也不受政府行爲的幹預和約束，追求利潤最大化是其唯一目的，完全獨立於(yú)市場，适應市場競争一般性規律，以靈活的經營機制和資本運作手段來經營管理國有資産，是其生存和發展之本
。這就是淡馬錫的成功秘訣。

淡馬錫是隻筐，新加坡政府把所有能夠市場化運作的國有資産都往裏面裝。一方面爲有利於(yú)借助市場化手段來加強對國有資産的統一經營和監管，以確保國有資産在保值不流失的前提下，實現國有資産增值和創利最大化；另一方面也是爲瞭(le)不斷充實這個國家公司的資本和資本實力，搭建起更加紮實的國有資産經營管理平台，拓展更加廣闊的經營發展空間。通過市場化運作，實現國有資産增值最大化、創利最大化、融資最大化和再投入最大化，走上一條增值、創利、再投入、再增值、再創利的良性發展之路。

淡馬錫是個平台。新加坡獨立之初同樣是百廢待興，方方面面都需要大投入，在政府财力不足的情況下，如何更快更直接更有效的盤活國有資産，以實現最大限度地變現融資，增加國家投入，加快新加坡的經濟社會發展，新加坡政府别出新意，以獨特的眼光發現瞭(le)沉澱下來的國有資産存在的資本運作空間和變現融資能力。但單純地以政府行爲來出賣或出讓國有資産，這一錘子買賣顯然是不可取的，於是他們創新地探索出一條公司化經營管理國有資産，以實現更快更直接更有效的盤活國有資産新路子。基於這一點，新加坡政府組建這個國有資産經營管理公司開始，就是爲瞭(le)利用這個以國有資産搭建的融資平台，通過盤活國有沉澱資産，變現融資，以實現在國家财力不足的情況下能保持持續融資投入的旺盛态勢。譬如新加坡地鐵公司，原由淡馬錫100%持股，2000年淡馬錫力挺地鐵公司在新加坡股票市場上市後
，淡馬錫找準這個機會，出讓股市32.8%的股權份額，不但套現收回股票售出所得全部上繳給瞭(le)國家财政部,使原來國家在地鐵公司的投入全部溢價收回外，而且還爲國家套現收回瞭(le)這32.8%的出讓股權在上市前創造並(bìng)積累在地鐵公司賬戶上的未使用利潤共5.4億新元。

淡馬錫還是新加坡最大的投資商。随著(zhe)淡馬錫越做越大，越來越強，早已經不僅僅局限於通過資本運作以實現向市場融資，而是越來越拓展瞭(le)經營範圍，直接從事更廣泛的資産經營和項目投資，從市場上獲得更多的經營性利潤，以實現國有資産在不斷增值中創利最大化。淡馬錫的項目投資，同樣是沒有政府約束和行政幹預的公司化經營行爲，用他們自己的話來講，就是哪裏有利潤就投向哪裏，當然，前提是合法經營。目前，淡馬錫的項目投資涉及領域很廣，既有商業性投資，也有服務性投資，還有社會公益性投資，但無論是哪方面的投資，淡馬錫作爲一家公司，獲取投資回報收益最大化就是其唯一目的。原新加坡政府的公共工程局，這個負責國家建設項目設計和承包，以及建築行業、政府物業管理的政府機構，原本擁有資源和資産的諸多優勢，但因僅限於行使政府職能職責，不但不能産生經濟效益，而且還讓政府費錢費力。1999年實行轉體改制爲新加坡公共工程集團，由淡馬錫控股100%以推行完全的公司化經營管理後，真正是體制一轉天地寬，僅2002年就實現收益1.81億新元。這一成功案例同樣啓示我們，原來政府部門的一些職能行爲也可以推向市場，實行市場化運作，借助公司化手段，實現在經營中創效獲利。